Poucas discussões ganharam tanto espaço nas empresas quanto o choque entre gerações, e Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e ambientes corporativos complexos, avalia que boa parte desse debate se apoia em uma premissa frágil. Muitos conflitos atribuídos à idade têm outras origens, e o rótulo atrapalha a solução.
Profissionais mais jovens são descritos como impacientes; os mais experientes, como resistentes a mudanças. As descrições circulam em palestras e reuniões e passam a explicar qualquer divergência entre pessoas de idades diferentes. Confira a seguir as respostas para as dúvidas mais comuns sobre o tema e o que a pesquisa realmente mostra.
As gerações realmente pensam tão diferente no trabalho?
Menos do que se imagina. Revisões de estudos sobre atitudes no trabalho, como satisfação, comprometimento e intenção de deixar a empresa, encontraram diferenças pequenas entre gerações, muitas vezes menores do que as diferenças entre pessoas da mesma idade. Boa parte do que se atribui à geração está ligada à fase da carreira ou ao contexto.
Um profissional de vinte e cinco anos que quer promoção rápida não age assim necessariamente por pertencer a uma geração, e sim porque está no início da carreira, como estiveram seus colegas mais velhos décadas antes. Com base nessa evidência, Haroldo Augusto Filho pondera que tratar idade como explicação esconde as causas reais das divergências.
Então, de onde vêm os conflitos atribuídos à idade?
Na maior parte dos casos, de diferenças de posição, experiência e expectativa. Um gestor com vinte anos de casa conhece os erros que a empresa já cometeu e tende a desconfiar de mudanças rápidas. Um analista recém-contratado traz referências de outros mercados e se frustra com processos lentos. O conflito é sobre ritmo e risco, não sobre data de nascimento.
Há também diferenças de linguagem e de canal. Uns preferem resolver por mensagem rápida; outros esperam uma conversa presencial para assuntos importantes. Nenhuma das preferências é melhor, mas a falta de acordo sobre elas gera ruído, interpretado como desrespeito por um lado e como formalismo excessivo pelo outro.
Rotular o conflito como geracional atrapalha?
Haroldo Augusto Filho argumenta que sim, por um motivo simples: o rótulo transforma uma divergência negociável em diferença de identidade, que parece impossível de resolver. Se o problema é a idade, ninguém pode mudar nada. Se o problema é o ritmo de implantação de um projeto, há espaço para combinar prazos, testes e etapas.
O rótulo também cria profecias que se cumprem. O gestor que ouve que jovens não têm compromisso passa a interpretar cada saída antecipada como prova disso; o jovem que ouve que os mais velhos resistem a mudanças deixa de apresentar ideias. Cada lado confirma o estereótipo do outro, e a distância aumenta.
Como conduzir uma divergência entre profissionais de idades diferentes?
O primeiro passo é trocar a pergunta. Em vez de “por que essa geração age assim?”, a liderança pergunta: “de que cada um precisa para que esse projeto funcione?”. A resposta revela interesses concretos: o profissional experiente quer evitar riscos que já viu acontecer; o mais novo quer ver resultado e aprender rápido.
Com os interesses na mesa, a solução aparece com mais facilidade; um piloto de pequena escala, por exemplo, atende à cautela de um e à pressa do outro. Nesse sentido, Haroldo Augusto Filho sugere que a liderança atue como quem conduz uma negociação entre áreas, e não como quem escolhe um lado entre faixas etárias.
O que as empresas ganham com equipes de várias idades?
Quando a divergência é tratada pelo conteúdo, a convivência de diferentes momentos de carreira vira vantagem. A memória de quem viu crises anteriores equilibra o entusiasmo de quem chega com referências novas, e o inverso também é verdadeiro. Decisões tomadas por equipes assim tendem a considerar mais riscos e mais oportunidades ao mesmo tempo.
O ganho depende de abandonar uma explicação confortável. Atribuir conflitos à idade é fácil porque não exige investigar nada nem mudar nenhum processo. Tratar cada divergência como uma negociação sobre interesses dá mais trabalho, mas, conforme assinala Haroldo Augusto Filho, devolve às empresas a capacidade de resolver o que antes parecia apenas uma questão de época.
